Mam teraz sto maili dziennie mniej
Przez niemal dwie dekady prezes Banku Żywności w Olsztynie Marek Borowski kierował Federacją Polskich Banków Żywności. Na stanowisku zastąpiła go Beata Ciepła. Z byłym prezesem rozmawiamy o tym, jak rozwijała się Federacja i jaki realny wpływ miała na organizację pomocy żywnościowej w kraju.
– 19 lat prezesowania za panem. Jak to się wszystko zaczęło?
– W 2002 roku w Olsztynie odbywała się konferencja naukowa, połączona z walnym zebraniem Federacji Polskich Banków Żywności. Na miejsce spotkania wybrano Olsztyn, bo nasz bank wyróżniał się jakością i sposobem prowadzenia działań, szybko wpadliśmy na pomysł, że zbiórka żywności nie może być tylko organizowana w Olsztynie, ale również w regionie. Przyniosło to efekt, już w drugim roku naszej działalności podczas zbiórki żywności zebraliśmy 30 ton produktów. Wszyscy byli zaskoczeni wynikiem, a z Federacji dzwoniono z pytaniem, czy przez przypadek nie dopisaliśmy zera. Od początku też bardzo mocno zaangażowaliśmy się we współpracę z innymi bankami i w pozysk żywności. Wyróżnialiśmy się, stąd decyzja o organizacji walnego zebrania u nas.
Przed jego rozpoczęciem zostałem poproszony o to, aby je poprowadzić. Nie mogłem wiedzieć, że dojdzie do niespodziewanej sytuacji, bo dotychczasowy prezes podał się do dymisji. Wszyscy zastanawialiśmy się, co zrobić dalej. Opanowałem sytuację i ogłosiłem dokończenie zebrania po miesiącu. Dyskutowano wiele nad tą sytuacją, bo była podwójnie trudna: każdy wiedział, że trzeba zastąpić na stanowisku prezesa, ale nikt do tej roli się nie przygotowywał.
Po kilku dniach zacząłem odbierać telefony z pytaniami. Najpierw zadzwonił Marcin Wojdat, prezes banku w Warszawie, potem Mieczysław Augustyn, ówcześnie prezes banku w Pile i Wielkopolskiego. Obaj spytali, czy nie chciałbym kandydować, a ja po kilku dniach się zgodziłem. Warto jednak pamiętać, że nie byłem jedynym kandydatem, bo było nas czterech. Jednak zdecydowaną większością głosów zostałem wybrany w pierwszym głosowaniu.
– Zjednał Pan wszystkich?
– Właśnie nie. Natalia Bolgert, członek ówczesnego zarządu, spotkała się ze mną, mówiąc, że wszystko wygląda na to, że podczas walnego zebrania zostanę wybrany, ale ona nie jest przekonana do mnie i będzie mi się przez pół roku przyglądać, a potem podejmie decyzję, czy będzie dalej ze mną współpracować.
– Uczciwe postawienie sprawy.
– Oczywiście i cieszę się, że jej podejście szybko się zmieniło, bo po miesiącu była już ze mną.
Podjęcie się funkcji prezesa było niezwykle trudne, bo kompletnie nie znałem sytuacji, która panuje w Federacji, a ta okazała się bardzo trudna. Mieliśmy rozpoczęty projekt Phar, który należało zamknąć do końca roku, a tu okazało się, że brakuje w kasie 180 tys. złotych do jego sfinalizowania.
Musiałem też podjąć działania cementujące zespół po odejściu poprzedniego prezesa. Zastałem też biuro federacji w rozsypce, bo jego dyrektor złożyła wypowiedzenie z pracy. Krajobraz wyglądał tak, że odziedziczyłem 80-metrowe biuro i dwóch pracowników. Jednego zatrudnionego na pół etatu, drugiego zatrudnionego w projekcie Phar do końca roku. I ja w tym wszystkim.
To był ciężki okres, bo wewnętrzny spór doszedł do punktu krytycznego i jedna z osób złożyła rezygnację z członkostwa w zarządzie, a to powodowało, że musielibyśmy ogłosić kolejne walne zebranie wyborcze. Zdałem sobie sprawę, że bardzo cierpi nasz wizerunek zewnętrzny i przekonałem tę osobę, aby przemyślała swoją decyzję. Wkrótce wszystko się unormowało, a cała ta sytuacja nas zjednoczyła.
Powtórzę jeszcze raz, to ciężki czas i trudne pół roku. Pracowaliśmy na tzw. rzęsach, eksperymentowaliśmy, ogłosiliśmy nabór na dyrektora biura, który jednak się nie sprawdził.
Wówczas zaproponowałem zarządowi powołanie na tę funkcję Małgorzatę Lelonkiewicz, koordynatora projektu Phar, dopiero co po studiach, która była bardzo zorganizowana i pracowita. I to był strzał w dziesiątkę.
– Unormowała się kwestia finansowa?
– To było jedno z pierwszych, podstawowych zadań: organizacja środków na pracę biura i zamknięcie projektu Phar. Pod koniec roku udało się to, choć momentami było ciężko. Zdarzyło się, że pracownicy biura nie otrzymywali wynagrodzenia przez trzy miesiące. Mimo to każdy pracował z dużym zaangażowaniem i wiarą, że to, co robimy ma sens i przyniesie wkrótce efekty.
Myślę, że po tym wszystkim zbudowałem większe zaufanie do siebie, szczególnie wśród tych, którzy na początku nie byli do mnie przekonani. Łatwiej też było o ich wsparcie, bo i rodzina banków była mniejsza, liczyła kilkanaście organizacji, dzięki czemu kontakt był łatwiejszy. W dużych grupach działa się trudniej.
– To był 2002 roku, z jakimi pomysłami weszliście w 2003?
– Czekało nas szczególne wyzwanie, bo w 2004 Polska wchodziła do Unii Europejskiej i bardzo nam zależało, żeby od samego początku rozpocząć realizację unijnego programu pomocy żywnościowej, ówczesnego PEAD-u. Wtedy program ten niósł za sobą żywność, ale żadnych pieniędzy na jego obsługę. Dla nas jednak żywność była najważniejsza, bo dawała bankom stabilność i możliwość niesienia systematycznej pomocy. Cały 2003 rok przygotowywaliśmy się do niego.
Organizowaliśmy wizyty studyjne we Francji i Belgii. Jeździliśmy, żeby zobaczyć, jak ten program jest realizowany. Spotykaliśmy się z producentami, bankami, agendami rządowymi po to, żeby przekonać do programu polskie władze. Zorganizowaliśmy kilka wizyt dla Agencji Rynku Rolnego, Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwa Rodziny i Polityki Społecznej.
2003 rok był szczególny, bo wydarzyła się tzw. górka mięsa. Media zaczęły nagłaśniać, że w magazynach w Polsce zalega mięso i nie ma co z nim zrobić. Ponieważ byliśmy u progu unijnego programu pomocy żywnościowej, wpadliśmy na pomysł, że moglibyśmy przetestować rozwiązanie, które chcemy wprowadzić.
Mieliśmy jednak problem z dotarciem do Adama Tańskiego, ówczesnego ministra rolnictwa i rozwoju wsi. Próbowałem bezskutecznie się z nim umówić. W końcu zadzwoniłem do sekretariatu i powiedziałem pewnym głosem, że dzwoni Marek Borowski i proszę z ministrem, wykorzystując zbieżność imienia i nazwiska ze znanym politykiem. Połączono mnie, przypomniałem ministrowi, że kiedyś się poznaliśmy, a ten zaprosił mnie na drugi dzień do siebie i tam wyjaśniliśmy, jak można zagospodarować mięso. Dostaliśmy trzy dni na opisanie całej procedury dystrybucji, a po tygodniu ogłoszono program.
Działania z tzw. górką mięsa sprawiły, że zdobyliśmy niezbędne doświadczenie. Polska weszła do Unii Europejskiej 1 maja 2004 roku, a my już kilka dni później rozpoczęliśmy realizację programu pomocy żywnościowej PEAD.
– Program był też okazją do współpracy z innymi organizacjami.
– Federacja Banków Żywności była wówczas jedynym wykonawcą programu, ale faktycznie działaliśmy w partnerstwie z innymi: Caritasem, PKPS-em, Monarem, Towarzystwem Brata Alberta, TPD.
Zresztą cały 2003 i 2004 rok upłynął na budowaniu relacji z innymi i budowaniu struktur banków żywności po to, aby przygotować się do przyjęcia i dystrybucji unijnej pomocy. Udało się to, bo przed rozpoczęciem programu banki były już obecne w każdym województwie.
2004 rok to także budowanie strategii działań banków w Polsce, wdrożenie programu magazynowego i masa rzeczy administracyjnych, porządkujących ich pracę. To intensywny okres, w którym wszyscy pracowali z dużym zaangażowaniem. W tych chwilach czułem szczególne wsparcie całego zarządu, a szczególnie Małgorzaty Lelonkiewicz, ówczesnej dyrektorki.
– PEAD okazał się sukcesem, ale potem przyszło kolejne wyzwanie: sprawa podatku VAT.
– Odkąd weszliśmy do Unii Europejskiej, urwała się nam możliwość zagospodarowania produktów, które otrzymywaliśmy od producentów. Wówczas, zgodnie z zasadą konkurencyjności, z podatku VAT nie mogły być zwolnione żadne produkty. A to odebrało nam sporą część darczyńców. Firmy stawały przed dylematem: przekazać pomoc żywnościową i zapłacić od niej VAT, czy nie?
Rozpoczęliśmy w tamtym czasie współpracę z Makro, ale kiedy po trzech miesiącach przyszło im zapłacić podatek VAT, to przestaliśmy współpracować oficjalnie (śmiech). Nieoficjalnie dalej działaliśmy, bo ludzie w Makro widzieli, ile marnuje się żywności. Padał komunikat „wystawiamy to na rampę, bierzcie, bo serce pęka, ile żywności pójdzie do kosza”. Takie działanie jednak nie było dobrym rozwiązaniem, ale zmobilizowało nas do zintensyfikowania działań w sprawie podatku VAT.
Zaczęła się wędrówka ludów po organizacjach i instytucjach, włącznie z premierami RP. Spotykaliśmy się w komisjach sejmowych, z szefami partii politycznych. Co ważne, udało się nam pozyskać w tym czasie do współpracy Wojtka Śliża z PricewaterhouseCoopers, który był tam wówczas dyrektorem wydziału prawnego i osobiście zaangażował się w próbę zmian zapisów prawa. PWC było w tym czasie naszym wsparciem prawnym. Jak trzeba było uzasadnienia prawnego na spotkaniach, to pojawiał się Wojtek, przedstawiciel jednej z największych kancelarii prawnych.
Pamiętam, jak spotkaliśmy się w Sejmie z członkami komisji ds. gospodarczych, posłami oraz z sześcioma urzędnikami z Ministerstwa Finansów. Dyskusja wyglądała tak, że w momencie, gdy podajemy jakieś rozwiązanie, to urzędnicy wstają po kolei i argumentują, dlaczego czegoś nie można zrobić. Po jednej rundzie argumentacji, druga, trzecia, nasze odpowiedzi. W pewnej chwili wstałem i mówię: jeśli państwo chcecie nam udowodnić, że tego nie da się zrobić, to po co się tutaj spotkaliśmy? Mamy przecież znaleźć rozwiązanie.
Udało mi się ten temat poruszyć w rozmowie z premierem Tuskiem, który użył stwierdzenia, że mam jego zielone światło, żeby temat załatwić. Nieopatrznie powiedziałem o tym senatorowi Mieczysławowi Augustynowi, który szybko zorganizował spotkanie w Senacie z marszałkiem Bogdanem Borusewiczem i wiceministrem finansów. Mieczysław użył stwierdzenia, którego ja chyba bym nie użył: panie ministrze, to jest wola premiera, żeby to załatwić.
Pierwsze zmiany w prawie pojawiły się już po trzech miesiącach, ale na ostateczne rozwiązanie, zwolnienie z VAT-u wszystkich, musieliśmy jeszcze poczekać do 2013 roku.
– Przybywało zadań, więc rozrósł się także zespół Federacji.
– Nieustannie podnosiliśmy standardy, wciąż spotykaliśmy się w swoim gronie, poszerzaliśmy kontakty z sieciami handlowymi, budowaliśmy relacje z innymi organizacjami. Znalazło to odbicie w naszym rozwoju. W biurze Federacji pracowało już dziesięć osób. Był pracownik do FEAD-u, do projektów edukacyjnych, kontaktów z mediami, osoba do standaryzacji działań. Równolegle pozyskiwaliśmy pieniądze na rozwój tych wszystkich obszarów. Pieniądze pochodziły z otoczenia biznesu, grantów i dotacji.
Po załatwieniu kwestii VAT-u zaczęliśmy podejmować od 2013 roku rozmowy z sieciami handlowymi na temat przekazywania żywności z krótkim terminem przydatności do spożycia, ale spotykaliśmy się z oporem mimo podawania przykładów, że takie rozwiązania w Europie już funkcjonują.
Pierwszą siecią, która podjęła za nami współpracę na tym polu, było Tesco. Spotkaliśmy się z prezesem, pracownikiem od społecznej odpowiedzialności biznesu i od kontroli jakości. Zaczynamy od rozmowy na temat systemowej współpracy, a tu pani od kontroli jakości mówi, że w Tesco nic się nie marnuje i nie ma możliwości, aby sieć przekazała żywność. Ku mojemu zdziwieniu partnerem w rozmowie, żeby przekonać pracownika, był… prezes Tesco Czesław Grzesiak, który stwierdził, że za wcześnie na wydawanie takich wyroków. Zasugerował, żeby przetestować rozwiązanie. Po dwóch miesiącach rozmawialiśmy z panią od jakości zupełnie inaczej (śmiech).
– Finał pańskiej prezesury to ustawa o niemarnowaniu żywności. Batalia o regulacje prawne trochę trwała.
Udało się nam wdrożyć temat pod koniec VII kadencji Sejmu w 2015 roku. Mieliśmy poparcie kilku klubów. Jeden projekt złożyła Lewica, drugi PiS, a trzeci Platforma Obywatelska. Praktyka bywa jednak taka, że jeśli takie projekty pojawiają się pod koniec kadencji, to z reguły trafiają do kosza…
Po uformowaniu nowego składu parlamentu zaczęliśmy rozmawiać z senatorem Augustynem o wdrożeniu projektu ustawy. Podjąłem tematy z ministrem rolnictwa, ale dostałem sygnał, że skoro jest to pomysł PO, to ustawa nie przejdzie. Skontaktowałem się z senatorem i mówię, że musi oddać ustawę komuś z PiS-u. Oburzył się, że nie, że dokument i regulacje to jego dziecko. Powiedziałem wówczas: zastanów się. Chcemy mieć sukces w formie ustawy czy będziesz lobbował ustawę, która i tak nie przejdzie? Po tygodniu zgodził się i znalazł nawet senatora z PiS-u, który miał tę ustawę poprowadzić.
Wreszcie, po 4 latach, w 2019 roku, udało się wdrożyć Ustawę o niemarnowaniu żywności.
Od razu w 2015 roku zacząłem także lobbing w Ministerstwie Środowiska w kwestii przeznaczenia środków na infrastrukturę banków żywności. Pierwsza kwota, którą zaproponowało ministerstwo, to były dwa miliony złotych. Za to teraz trudno postawić jeden magazyn.
W końcu NFOŚiGW zwiększył pulę do 5 mln złotych. W tej chwili banki mają podpisane umowy na 50 milionów złotych. To olbrzymi zastrzyk finansów. To środki na budowę magazynów, remonty, wyposażenie, samochody, wózki.
– Przez dziewiętnaście lat prezesowania spotkał Pan na drodze wielu ludzi, którzy mniej lub bardziej wspierali ideę banków żywności. Kto zapadł panu najbardziej w pamięci?
– To była masa ludzi, często spotykanych w przypadkowych okolicznościach. Dla przykładu, pracowałem jeszcze na rzecz dzieci wiejskich w Nowym Kawkowie i miałem okazję zetknąć się z Małgorzatą Babuchowską, której podobało się to, co robię w stowarzyszeniu. Chciała, aby dzieci jej dobrze usytuowanych koleżanek pojechały na kolonie z rówieśnikami ze wsi. Przez nią trafiłem do jej męża, profesora Andrzeja Babuchowskiego, który był dyrektorem Fundacji Programów Pomocowych dla Rolnictwa, a gdy zostałem prezesem Federacji, to on został wiceministrem rolnictwa, a potem przeniósł się do Brukseli, gdzie został przedstawicielem Polski w sprawach rolnych. Od niego dostawałem informacje, to profesor wspierał nas na arenie międzynarodowej i lobbował w naszym interesie. Takich spotkań, które owocowały w przyszłości, było mnóstwo.
Kilka osób chciałbym wymienić. To Małgosia Lelonkiewicz, która przez 13 lat była dyrektorem biura. Gdybym nie spotkał jej po drodze, to wątpię, że bylibyśmy w stanie tyle zrobić. Jej wsparcie, zrozumienie i działanie mimo przeszkód było nieocenione.
Mietek Augustyn jest osobą z wizją, ma ideę banków żywności w sercu. Jeśli nie miałem kontaktów w Sejmie i Senacie, to dzwoniłem do niego i natychmiast organizował spotkanie. Otwierał bardzo dużo drzwi.
Kolejną osobą jest Wojtek Śliż z PWC, który całym sercem zaangażował się w sprawy społeczne i wybitnie przyłożył się do zmian związanych z podatkiem VAT.
Nie mogę zapomnieć o Natalii Bolgert, która na początku była wobec mnie sceptyczna, a później przez 15 lat mocno mnie wspierała. Zawsze mogłem na nią liczyć.
Ważną postacią jest obecna prezes Federacji Beata Ciepła, która przez kilkanaście lat była jej wiceprezesem. Beata jest merytoryczna, dobrze przygotowana, ukierunkowana misyjnie, doskonale zajmowała się sprawami międzynarodowymi w Federacji.
Do tego osoby, które spotkałem w Ministerstwie Rodziny i Polityki Społecznej, takie jak Marzena Bartosiewicz, która od początku była naszym orędownikiem, czy Krystyna Wyrwicka, z którą czasami cięliśmy się na spotkaniach, aż iskry szły, ale zawsze dyskusja była merytoryczna z szacunkiem do drugiej osoby. Jednak jak trzeba było wypracować rozwiązanie, to robiliśmy to. Lista osób jest o wiele dłuższa, bez nich Federacja Polskich Banków Żywności nie byłaby w miejscu, w którym obecnie jest.
Równie ważne był Waldek Sochaczewski, wiceprezes ARR, który w latach 2003-2004 ogromnie nas wspierał przy wdrożeniu PEAD-u, a później przy jego kontynuacji.
Ważne było też dla mnie wsparcie mojego rodzimego Banku Żywności w Olsztynie, zarządu i całego zespołu. Gdyby ci ludzie nie rozumieli mojego zaangażowania w pracę w Federacji, to nie zrobiłbym nic dla niej, ani w Olsztynie.
Nie sposób zapomnieć o rodzinie, dzieciakach, które rozumiały, że działam dla wyższego dobra.
Chciałbym podziękować wszystkim, których wymieniłem i nie tylko, bez wsparcia osób z banków żywności niektórych instytucji i rodziny, nie byłbym w stanie zrobić nic.
– Po 19 latach nie będzie brakowało Panu emocji, które towarzyszyły prezesowaniu?
– Nie wycofałem się całkowicie, bo jestem w Federacji pełnomocnikiem do spraw strategii i rozwoju. Czuję jednak, że spadł ze mnie w tej chwili ciężar spraw administracyjnych. Mam teraz ze sto maili dziennie mniej! Wreszcie nie czuję się, abym był w niedoczasie.
